So fördern Sie Selbstführungskompetenz
Selbstführungskompetenz ist mehr als nur die Fähigkeit, seine Arbeit gut zu organisieren. Vielmehr wird sie als eine Fähigkeit definiert, die eigene Leistung, Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen in allen Situationen richtig wahrzunehmen und zu steuern. Personen mit Selbstführungskompetenz können ihre Ressourcen und Bedürfnisse situationsgerecht steuern und so gute Ergebnisse erzielen.
Heutzutage ist es unerlässlich, dass die Mitarbeiter auf diese Weise für ihren Beitrag selbst Verantwortung übernehmen. Bei flachen Hierarchien und zunehmender Selbstorganisation wird Führung in die Hände der Teammitglieder gelegt. Auf Veränderungen und Herausforderungen muss laufend flexibel reagiert werden. Das funktioniert nur in Teams, in denen jeder Einzelne sich selbst, sein Umfeld und seine Arbeit immer richtig einschätzt und angemessen reagiert.
Selbstführungskompetenz ist deshalb heute nicht mehr nur von Führungskräften gefragt, sondern wird eine Schlüsselkompetenz für alle Mitarbeiter. Damit kommt Führungskräften eine neue Rolle zu.
Waren sie bisher in erster Linie gefordert, eigene Selbstmanagementkompetenzen zu entwickeln und vorzuleben, so sind sie nun auch gefordert, die Selbstmanagementkompetenzen ihrer Mitarbeiter zu verbessern. In der modernen Arbeitswelt übernimmt die Führungskraft die Rolle des Coaches im Thema Selbstführung.
Gar nicht so einfach, denn Selbstführung ist eine Metakompetenz, die mit vielen verschiedenen Fähigkeiten verbunden wird. Wie kann sie also bei den Teammitglieder gefördert werden?
Es geht darum die wesentlichen Kompetenzfelder der Selbstführung zu kennen und zu wissen, welches Denken und Verhalten damit jeweils zusammenhängt. Darüber hinaus muss die Führungskraft erkennen, wo das jeweilige Teammitglied besonderen Entwicklungsbedarf hat und entsprechend darauf einwirken.
So kann es gehen:
Selbstkenntnis
Hier geht es darum die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, zu sehen und benennen zu können. Darüber hinaus geht es um den Abgleich mit dem Umfeld, inwiefern die eigenen Möglichkeiten zu dem passen, was gefragt ist und wo man gegebenenfalls an Grenzen stößt. Selbstkenntnis heißt auch zu wissen, wie man auf andere wirkt. So gleichen Menschen mit Selbstkenntnis laufend ihr eigenes Bild mit dem Fremdbild ab. Selbstkenntnis heißt ein realistisches Bild von sich zu haben, welches weder überheblich noch bescheiden ist.
Fördern können Führungskräfte die Selbstkenntnis durch regelmäßiges Feedback in verschiedenen Situationen. Die Führungskraft sollte darüber hinaus anregen, sich auch Feedback von Kundinnen, Kollegen und Geschäftspartnerinnen zu gemeinsam erlebten Situationen einzuholen. Außerdem hilft es, mit Fragen die Selbstreflexion anzuregen.
Selbstwahrnehmung
Selbstwahrnehmung bedeutet, die eigenen Gefühle und Gedanken in der jeweiligen Situation zu beobachten und abzugleichen. Wenn man als Führungskraft die Selbstwahrnehmungsfähigkeit prüfen möchte, kann man dies z.B. mit Fragen herausfinden, wie: Wie gut spürt der oder die Mitarbeitende den eigenen inneren Zustand, eigene Reaktionen, wie z.B. Stress? Werden die eigenen körperliche Reaktionen wahrgenommen wie erhöhter Puls, Erröten oder Erhitzen? Wie gut werden eigene Verhaltensmuster gesehen? Selbst wenn eine Person sich selbst grundsätzlich gut kennt, heißt das noch lange nicht, dass sie ihre Gefühlen in jeder Situation immer gut wahrnehmen – und deshalb im Griff haben – kann.
Führungskräfte können die Selbstwahrnehmung durch reflexive Fragen fördern, um Mitarbeitern zu helfen, ihr Verhalten in bestimmten Situationen besser zu verstehen. Hier gilt es nach den Gefühlen und Empfindungen zu fragen.
Selbstverantwortung
Selbstverantwortung heißt für das eigene Handeln einzustehen. Selbstverantwortlich zeigen sich Teammitglieder, indem sie ihre Gefühle und Gedanken nicht leugnen, Verantwortung für ihr Tun übernehmen und zu Erfolgen und Misserfolgen stehen. Zur Selbstverantwortung gehört auch, Fehler offen anzusprechen und proaktiv nach Lösungen zu suchen.
Fördern kann man Selbstverantwortung dadurch, dass man einen möglichst großen Handlungsspielraum gewährt und Erfolge von Mitarbeitern auch als solche betrachtet und nicht als die eigenen Erfolge. Schließlich hilft auch eine konstruktive Fehlerkultur, in der nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen gesucht wird.
Beziehungsmanagement
Hier geht es weniger um Netzwerken, als vielmehr um empathische Interaktion. Es geht darum sein Gegenüber zu kennen, die Gefühle zu respektieren und in einer konstruktiven Auseinandersetzung nach Lösungen zu suchen, ohne sich selbst aus dem Blick zu verlieren.
Gefördert werden kann es durch regelmäßige Reflexionsgespräche, ausreichende Information zu Arbeitspartnern (Kundinnen, Geschäftspartner) und notfalls auch über Vorgespräche, in denen die Vorgehensweise besprochen wird.
Stressmanagement
Mitarbeitende, die ein gutes Stressmanagement aufweisen, können sich auch in Stresssituationen auf die wesentlichen Punkte konzentrieren und verlieren nicht den Überblick. Sie behalten auch in komplexen und unübersichtlichen Situationen den Blick für die eigenen Prioritäten und Werte, können Widersprüche verstehen und strukturieren und finden Wege, diese dennoch mit den aktuellen Anforderungen der Situation in Einklang zu bringen.
Fördern können Führungskräfte das Stressmanagement durch das Einfordern einer Priorisierung, bzw. einer gemeinsamen Priorisierung. Sie können darauf achten, dass Mitarbeitende Ausgleich finden und Erfolge zu würdigen, auch wenn es nur kleine Erfolge sind.
Tatsächlich ist es durchaus aufwändig, die Selbstführungskompetenzen von Mitarbeitern zu fördern und zu entwickeln. Allerdings nur in den ersten Schritten. Es braucht Zeit, Mitarbeiter zu befähigen. Sie werden jedoch merken, dass mit jedem weiteren Schritt viele Themen wegfallen werden, um die Sie sich als Führungskraft sonst selbst hätten kümmern müssen: Konflikte, Arbeitsüberlastung etc. Das erledigen jetzt Ihre Mitarbeiter selbst und neben einer Performance-Steigerung haben sie ein besseres Klima im Büro.
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